“百度贴吧之父”俞军：从滴滴打车看产品经理新3条军规

成熟的产品经理应具备哪6个能力?

为什么用户≠自然人?

一、产品经理军规：

从12条到3条

之前行业里流传说我有12条军规，后来我一直在想，12条还是多了，能不能再减少一些?

俞军的PM(产品经理)12条：

1.PM首先是用户;

2. 站在用户角度看待问题;

3.用户体验是一个完整的过程;

4.追求效果，不做没用的东西;

5.发现需求，而不是创造需求;

6.决定不做什么，往往比决定做什么更重要;

7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户;

8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进;

9.给用户稳定的体验预期;

10.如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的;

11.把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好;

12.不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。

三条新军规如下：

1.产品价值分析法：产品价值=(新体验 - 旧体验)- 换用成本

2.用户样本量：用户即需求，用户是自然人的某一类需求，用户不是自然人，随着内外部场景变化会发生变化。

3.怀疑精神：自我迭代。

二、新军规之①：

产品价值分析法

产品价值分析法：用户价值 =(新体验-旧体验)- 换用成本

这是评估一个产品的价值的算法，这是一种抽象的逻辑算法，没法做出特别具象的数字结论。

比如：

①新体验是怎么评估的?

②新体验与旧体验的差值是多少?

③换用成本如何?

这些都无法客观清晰地衡量，但其认识论价值一点也不会缺失。

我们经常提到，“这个产品没有价值”，或者“这个产品价值很高”，至于这个产品价值是如何体现的，我们很少提及。

其实，新体验可以无限大，主要通过创新来实现。比如说，智能手机相对传统的功能手机，在体验的提升上实现了很大突破。

旧体验在某些垂直领域也趋向于越来越小。随着市场更加垂直，分工越来越细致，每个垂直市场都有大量的旧体验可以被升级替代。

换用成本则有多方面的，比如货币、时间、体力、精神、认知、获得、使用等成本。

认知成本在高频词产品中可以被摊薄。用这个模型，我们试着分析一下上门洗车和滴滴打车两个产品来看看是否能够得出一些结论：

上门洗车的产品价值：

用户价值=(上门洗车体验 - 洗车房洗车体验)- 换用上门洗车产生的成本

事实上，上门洗车的体验是否大于洗车房洗车的体验是个未知数，至少需要验证的结论，如果上门洗车体验小于洗车房洗车体验，那么产品价值就一定是负数。

在这个基础上，即使补贴烧钱，可能也很难把产品价值烧成正的。

因为烧钱的核心是降低了换用成本。用补贴虽然可以降低换用成本，但如果(新体验-旧体验)是负数，那得补贴多少钱才能完成逆转呢?

同样是烧钱，滴滴打车的产品价值可能是这样的：

用户价值=(预约打车的体验 - 街上拦车的体验)- 换用预约打车的成本

原则上说(不是确切的数据)，预约打车因为节省了时间，提升了效率，不用在街头风吹日晒的等车，这个体验大于街上拦截巡游车的体验。

而当滴滴从出租车进入到快车和专车的时候，这个模型甚至变成了：

用户价值=(快速打到车的体验-很难打到车的体验)-换用预约打车的成本

这个括弧里的价值完全就是正向了，如果能够快速克服“换用成本”，那么产品价值将很快凸显。

滴滴对打车乘客的价值成立，但补贴很多都补给了司机，那么对司机的价值如何呢?滴滴对于出租车司机而言：

用户价值=(手机接预约单的体验-巡游揽活的体验)-换用预约打车软件的成本

对于司机来说，体验这个词不准确，核心是收益和效率，因为司机相对是理性人，出来开车还是为了赚钱，不是为了交互体验好不好。

所以可以换为：

用户价值=(用滴滴赚钱的效率 - 巡游揽活赚钱的效率)- 换用预约打车软件的成本

如果使用滴滴赚钱效率高于巡游揽活，那么这个补贴也是成立的。但早期司机可能感受不到，所以需要用强补贴来克服换用成本。后期再通过技术手段高效匹配订单的方式来提升司机的赚钱效率。

补贴是用来克服换用成本的，而换用成本是逐步降低的，所以补贴也就逐步退出，但如果换用成本是0，产品价值还是负数，那这个产品天生就是不值得运营的吧?

所以，虽然滴滴补贴的量比上门洗车更厉害，但其实滴滴的产品价值是正向的，补贴会让这个正向价值放大。

三、新军规之②：

用户样本量

用户每一次行为的单位用户价值是不同的，要尽可能积累不同用户单次使用体验的样本量，然后在脑子里形成用户分布模型，也即需求分布模型，直到每次做产品决策时，心里有个判断：这么想的用户有多少?

那么，什么是用户?

用户是自然人的某一类需求的集合，也可以说是有一类需求的自然人，但用户不等于是自然人，不能简单地把用户比做成人，因为用户(需求)随着内外部场景的变化而变化。

以微信为例，微信有7亿用户，这些用户其实都是特定场景下的特定需求。很多人说，有了微信，其他的通信和社交产品都没有机会了，其实不然。

知乎和微博月活也有2-3亿。你能说微信和知乎的用户没有重合吗?

其实微信只是解决了7亿个特定的需求集合，在中国，从自然人层面看，所有产品的用户都是微信用户的子集了，但如果从需求的集合来看，微信之外还有很多的通信和社交的需求存在。

ofo的故事可以更加准确地描述这一条军规：

ofo用户的需求其实是在某个特定场景下快速到达的需求。用户未必是喜欢骑车的人，也不一定是追求健康生活或者有环保理念的自然人。他们只是出了地铁的时候，不想坐三轮车，也不想步行走1.5公里而已，他们的需求在这个条件下表现为ofo用户。

从这个角度来说，用户即需求，要把“用户、场景、需求”三个要素合为一体。

因为对产品来说，用户是一个主要服务对象。产品经理要区分事实和推论，也需要区分用户和需求。

事实是用户(自然人)，推论则是用户(自然人的特定需求)。

推论有特定的属性，即需求三属性：用户价值、愿付价格和企业成本。

也就是说需求不仅仅从用户角度出发，而是需要考虑用户价值、愿付价格和企业成本，所以需求是有商业价值属性的。

很多产品经理都认为需求就是痛点。但我认为，需求不是痛点，需求可能是痛点的某种商业化的价值表现，包含了用户价值、愿付价格和企业成本。

举个极端的例子：

用户都想不吃饭而且活100年，这个痛点虽然存在，用户愿付成本也许很高，但在现有条件下实现这件事的企业成本极高(可能是无限高)，所以它也就是一个痛点，而不能称其为“需求”。

那么，该怎么积累用户样本量?找到真正的需求?

非常简单。除了自己用产品，就是多读、多看、多观察：

每次见到某一种用户行为，都分析、记录、归类;

看你能看的一切用户反馈、评价、数据;分析你能分析的一切用户正常行为。重点是每一刻都用心。

三、新军规之③：

怀疑精神，自我迭代

产品经理必须具有怀疑精神，只有这样才能有自我迭代的能力。

在这个过程中，有3个核心：

产品经理必须区分事实和推论。

推论是具有确定性属性的。

事实和推论其实都是值得怀疑的。

也就是说，对于结论，我们产品经理要保持相对的独立性，既自己主动反思结论的正确性，也要允许别人对结论进行怀疑。

结论自带的属性是确定性，也就是说，它有可能是确定的，也有可能是不确定的，所以需要怀疑批判;而产品设计自带的属性是可行性，即产品设计有可能可行，也有可能不可行。

如果说确定性是个可以持续累积的数，可行性则可能因为时机、对手、行业变迁而上下浮动。

说起来容易，但做到太难。只有对很多事情保持兴趣的人，才能不断虚怀若谷。

从12条军规到3条核心军规，是我作为产品经理的思考、简化与迭代，如果你希望成为一个熟练的产品经理，有以下6个能力可以锻炼。

四、成为熟练产品经理的6个能力

一个新人，两三年基本技能学完了，如果想一步变成一个熟练的产品经理，比如做一个产品总监，或者产品负责人，我会建议学这6个方面的能力：

从0到1，做深做透、做宽做杂、大量用户、商业闭环、团队建设。

1.从0到1

他要重新做一个产品，完全重新开始寻找用户，去判断、去设计、去交流，很多问题只有在从0到1的事情中才能遇到。但是从0到1，做一次很有价值，做两次、三次，不见得有那么有价值。

2.做深做透

最常见的是那些进入大公司的产品经理，都是只负责某一个方向，建议使劲做透，不管是某个功能的交互用户分析，还是数据增长，把这个方向的方方面面都研究透，能使他对产品的理解再上一层。

3.做宽做杂和大量用户

产品经理要明白什么是用户，怎么归类，怎么理解用户的行为和思想，什么情况下要获得用户，哪些情况在什么情况下要舍弃一些用户，他可以从无限角度区分。只有在一个有大用户量的产品中才能实现。

比如：日活百万、千万的产品，当他做一点点市场的规则调整，或者改动一小条文案，用户都会有明显的变化，那他的验证程度就会很高效。

但是如果这个产品只有一万用户，他随便做一些调整就很容易成为影响这个产品的决策，那他还敢做吗?

或者说某个产品的用户的变化可能比较小，而且数据的上升与下降受其它运营活动影响较大，他就很难验证自己的产品思维，所以大用户量产品是有价值的。

4.商业闭环

产品是要对结果负责，是一个完整的体系，只做用户量，不考虑挣钱，或者说只做商业产品，根本理解不了用户是怎么回事，就不是一个完整体系。

做产品理论上是既考虑用户价值，也考虑商业价值，而且是从短期的和长期的兼顾考虑。对于企业来说，能挣钱的就是好产品，如果能长期挣钱，如果还附带着把名挣了，那是最好的产品了。

我觉得产品经理天生就是应该闭环的，商业和用户本来就是两位一体的，这是对企业长期价值的一种考虑。

5.团队建设

当公司团队变大、业务做大做复杂以后，管理和发掘团队的价值比自己做增长更重要，内部就需要一个协作型的产品经理，去考虑不管是(企业)内部协作还是外部协作，通过外部的各种力量来创造更大的价值和更好地发挥内部的力量。

产品经理本质上就是一个靠其他人来完成工作的职位。

当然，也可以把协作能力理解为领导力、推动力、沟通执行力，不管怎样，这个能力模型的产品经理在后期越来越重要。

6.产品架构师

之前说过，很少有人能在专业路线一直走下去，成为产品架构师级别的产品经理，这需要很强的深度思考能力。

我的建议是：别光看那么多别人的鸡汤理论，应该自己思考，开视野。

比如：围绕社会上的某个争议话题，在同时涌现出来的无数的各种维度的思想中，去练习思维总结和尝试理解不同的人，然后在这个过程自己做判断，也看别人的判断，最后得出的结论，去比对是不是符合。

然后去分析到底哪里错了，是逻辑和认知出现了问题，还是信息和知识不充分的问题，或者说是个人偏见影响了判断。

推荐阅读《思考快与慢》和《经济学原理》这两本书。如果还有余力，可以学习一些心理学、经济学、社会学方面的知识。

不见得一定要自己学会，公司可以雇心理学家、经济学家、社会学家做这方面的研究。