初创者如何搭建项目团队

这两年，国内经济形势迟迟不见好转，也逼迫着越来越多的职场人士开始走向了创业的道路。不过，初创者群体中，高校大学生正在成为创业的主力军。很快，越来越多的创业者发现：项目团队的建设是一个他们都无法回避的问题。

团队初建

在这里，我们以一个曾参与了“大学生创业创新大赛”的小型创业团队为研究对象，通过研究主要影响绩效结果的5大因素探讨大学生初创者是如何搭建项目团队的。

1.团队与个人目标

该团队的整体目标是获得“获得社会效益和创业补助金”，但在初创和改革后的个人分目标却不尽相同。

初创时，个人目标分别是：员工A1负责方案设计，目标为获得社会效益；员工B1负责公关，目标是获得创业补助金；员工C1负责项目管理，目标是获得创业补助金；员工D1负责销售，目标提高自己沟通能力。

改革后，创业团队的个人目标分别是：员工A1负责方案设计，目标为获得创业补助金和提升综合素质；员工B2负责公关，目标获得创业补助金；员工C2负责项目管理，目标是使项目运营成功和赚到5000元；员工D2负责销售，目标是创业补助金和10000元的销售额。

2.团队关系

初创时团队关系一般。每个员工只负责自己的模块，其中员工B1和员工D1组成了非正式组织。B1多次公开指责A1项目方案中的计划安排不合理，并且多次公开向C1表明不参加公关工作。

改革后团队关系较好，没有出现任何非正式组织，团队秩序良好。A1作为方案的设计者担任领导者角色，统一领导整体工作；C2作为项目管理者主动让贤，担任团队的协调者，协调分配每位员工的工作；四位员工共同进行销售工作，团队关系紧密。

3.管理方式

初创时团队选取的管理方式为分权式管理，权力分配以授权为主，将项目的运营和发展授权给员工自行管理。员工A1收集每个成员意见后，独自做出方案；员工B1和D1经常合作进行销售工作；员工C1根据项目方案，制定管理策略后，交给每位员工执行。四位员工各司其职，合作不紧密。

改革后团队选取的管理方式为集权式管理，权力分配以集权为主。项目的运营和发展集中在管理者A1手中。员工A1在初创时方案的基础上，广泛的征集专业人士的意见，拜访众多企业，通过实地考察的方式完成方案；员工C2根据修改后的方案，和员工A1共同制定组织结构、管理方式和绩效考核制度等；销售工作由员工A1、B2、C2、D2共同进行，合作紧密。

4.考核方式

初创时团队选取的考核方式为成果性考核，主要注重成果。考核最终交给比赛的评委，团队没有制定相关的绩效考核方案，只是每月底考核每位员工的成果。寄希望于各个员工自身的努力，忽视了考核的重要性。

改革后团队选取的考核方式为阶段性考核和周期性考核相结合，每周三定期考核，时刻掌握每位同学的项目进度，及时检查并要求其整改。每月进行一次阶段性考核，保证每个项目达到项目计划的目标。

5.员工选拔

初创时的员工选拔根据每位员工的平时表现，没有经过竞争直接选取四个平时业绩良好的员工。整个选拔过程只根据业绩高低进行选拔，没有加入其它任何标准。也没有引入任何招聘流程和软件测试。

改革后的员工的选拔方式按照正常的企业招聘流程进行。通过简历和面试的筛选，最终录取了B2、C2、D2三位员工。同时，又对这三位员工进行了项目契合度测试和人员素质测评。

问题浮现

1.选拔缺乏竞争

优秀的团队并非由优秀的个人组成。该团队过于强调优秀员工，初创时团队没有进行员工的正常筛选，直接根据高业绩标准进行选择，没有深入分析员工的真实态度。也没有进行任何的测评和测试。

2.管理经验不足

第一，忽视合作的重要性，错误性的采取分权管理的方式，让每个员工都自主安排自己的工作；缺乏必要的监督措施，相信每个员工都是Y型员工，忽视了X型员工的存在。

第二，C1缺乏团队管理经验，C1 只有管理积极团队的经验，没有管理消极团队的经验。对非正式组织的危害没有认识，发现有非正式组织后没有引导其向着组织文化靠拢。团队压力大，由于创业压力大，员工自信心减弱，B1和D1的生活背景相似且共事时间长，所以B1和D1组成了非正式组织。

3.创业难度加大

大学生创业大赛不仅考验的是员工的高业绩，还在考察创业团队整体在社会中运转的效益。团队与个人目标出现分歧，最终造成大家勉强立足社会，成绩也是刚刚出线。中期阶段认识到创业的难度后没有及时的采取应对的措施。

4.缺乏考核监督

决策忽视理性。认为初创时人员每位员工的业绩良好，直接采用结果考核方式。改革后团队是认为每个员工的能力和业绩不如原来人员，同时为了吸取教训，选择阶段性考核和周期性考核相结合，由此才避免了创业团队走向失败。

对策优化

1.多元的选拔竞争

第一，重视竞争因素和面试。如果出现报名人数与选择人数相等，就要考虑招聘宣传的问题。同时，在面试时最好加入一些测评，以此来确定员工真实心理。

第二，选拔过程要公开、公平、公正。不能在选拔过程中徇私舞弊，否则容易为团队的不安定埋下隐患。

第三，重视参选者的职业素质和道德素质。在选择时，首选职业素质和道德素质双高的人；第二选职业素质中等，道德素质高；第三选职业素质高，道德素质中；第四选职业素质低，道德素质高；第五选职业素质中，道德素质中；第六选择职业素质高，道德素质低；第七选职业素质低，道德素质中的人；第八选择职业素质中，道德素质低的人；最后选择双低的人。

2.适宜的管理方式

第一，集权与授权相结合。对于团队人数在6人以内采取以集权为主，授权为辅的方式来进行。在一个陌生是项目中，每个人都需要发挥巨大的作用，如果过多授权的话会导致某成员负责的部分跟不上脚步，所以说要合理的界定好集权与授权的界限。

第二，扁平化管理与权力分配结合。团队人数超过6人低于20人的推荐扁平化的团队管理模式，权力分配主要采取集权为主，分权与授权相结合的方式。这样既保证权力的不分散，整体受到统一指挥，又保证队员有自己的合理权力。

3.积极的员工态度

第一，选择合适的领导方式。根据一项关于理念型领导对员工态度和行为的影响过程的研究，得出变革型领导、伦理型领导和家长式领导等领导方式都可以对员工态度和行为都是起正向激励作用。创业项目的改革后团队就是采用家长式领导方式。

第二，适当加强文化宣传。文化对人的影响是潜移默化的，从文化的方面慢慢的改变员工的态度与期望。让员工与组织文化相契合，从而跟随组织的意愿，加强自我约束，向组织目标靠拢。

第三，在合适的条件下轮岗。当员工态度不端正的时候，不要频繁的采取负向激励或正向激励，可以试着进行更换项目，让其参与到其他项目试试，理解其他项目的不易。这样就能产生将心比心的效果，从而改善员工态度。

4.良好的团队关系

第一，先发制人，认可并接纳团队中非正式组织的存在，并在其形成初期对其成员接纳加以引导，使其边界与正式组织边界相吻合。合理运用语言的激励手段和组织的愿景与目标，让非正式组织的目标逐渐与团队目标向吻合。

第二，对团队中非正式组织的情况要进行经常性的了解和阶段性评估。如果发现非正式组织逐渐吻合正式组织，大力支持其发展；相反，就要及时遏制住并合理引导。

第三，运用团队心理辅导，通过团队心理辅导增强团体意识，推动团队的关系。在具体实施时,组织者应注重项目选择要得当,根据不同类型团体特点,挑选合适的方案。