中国营销9大成长经验（下）

经验之六：平衡型营销

目前，国内市场正在发生结构性变化，一些本土企业的营销模式处于转型之中：从线下渠道为主转向线上、线下立体渠道；从传统媒体的大众传播转向全媒体的精准传播、从单一环节突破转向整体竞争、从以渠道推力为中心转向以产品（价值）为中心……由于转型尚未完成，许多企业的营销处于“中间状态”：新旧因素相互交织、过去未来相互牵连。在这种背景下，不少优秀企业采取了平衡型营销模式。

就指导思想和思维方式而言，“平衡”首先是“中庸”，既注重对立中的统一，不偏不倚，恰到好处；其次是“合适”，即根据环境灵活处置，不拘一格，动态调整。就具体的营销策略而言，“平衡”体现在以下几个方面：

第一，在销售目标上，规模（“量”）和盈利目标相平衡，并适时调整平衡点。基于国内市场的竞争特点，一些优秀企业将市场份额作为基础性目标（否则很容易失去生存空间）；在此前提下通过多种营销手段保证并提升盈利能力。

第二，在营销组合上，“产品”、“品牌”和“价格”、“渠道”、“促销”相平衡。对大部分本土企业来说，前两个要素是短板。近年来，随着市场竞争的加剧，在“互联网思维”冲击下，不少企业开始重视产品（价值）和品牌这两个基础性营销要素。华为手机就是其中的典范。

第三，在竞争策略上，“奇”和“正”相平衡。这两个概念是《孙子兵法》中的重要范畴，就营销策略而言，前者旨在出奇制胜，具体内容包括新奇的产品“卖点”，有效激发消费者购买愿望的“独特销售主张”，富有想象力的传播，出其不意的价格战，火爆的促销，等等。后者旨在奠定基础，构建竞争屏障，具体内容包括产品品质、性能提升和性价比改善，品牌内在价值（美誉度）的提高，通路网络建设与通路资源积累；等等。一些企业基于投机主义理念往往过于求“奇”，损害了长期成长的依据和根基。这种状况在很长时间内都不可能绝迹，但的确有不少企业开始注重奇正相依、奇胜正合、奇在正中（如家电行业的方太、美的等）。

第四，在品牌运作和市场推广上，事前性的、非连续的，注重一次性信息输入的广告、公关等沟通传播方式，与事后性的、连续的，注重长期信息渗透的“消费者关系管理”等沟通传播方式相平衡；利用主流媒体的强力推广（俗称“空袭”）和与消费者直接接触、精准互动（俗称“地面战”）相平衡；传统媒体传播和互联网传播相平衡。

第五，在渠道规划和管理上（专指制造商），利用社会资源和亲力亲为相平衡；市场管理和运作的深度与投入、能力之间相平衡；代理商规模大、区域广（大分销）与代理商规模小、区域窄（小分销）相平衡；零售体系多种业态结构及布局均衡；线上销售和线下销售的平衡；制造商、分销商、零售商之间的利益分布均衡；等等。

经验之七：既“分工”又“融合”的厂商合作模式

国内市场一直存在两种“极端”的厂商衔接方式：一是厂家（制造商）向流通领域延伸，要么取代分销（经销/代理）机构，直接面向零售终端；要么让分销（经销/代理）商做配角，仅仅承担物流回款等服务职能，自己做市场运作的主角。这就是人们熟知的“深度分销”；二是厂家将全国市场交给为数不多的几个大型分销（经销/代理）商，自己退居后台，除了操持一些全局性品牌运作、宣传公关事务外，对区域市场的开拓和管理不直接介入。前者为许多国内主流企业所青睐，而外资企业则多采纳后者。

在市场运作和管理的实践中，这两种方式都面临一些难题。就前者而言，由于厂家强调自主掌控市场，因此，必然造成人员众多、组织庞大，内部管理复杂度高而销售效率低；有些企业的销售人员规模几乎超出了其管理能力的边界。就后者而言，由于国内市场层级多、不规范，流通企业经营能力弱、流通行业集中度低等原因，厂家无法牢牢把握市场的基础，无力将销售规模撑大，无法有效开发中心城市以外的次级市场。

在此背景下，目前出现了从“极端”双向趋中的迹象：一方面，过去渠道中心较高的外资企业借鉴中国企业“深度分销”及管理终端的经验，按照渗透终端、扁平通路的理念，划小市场运作区域，转变分销商职能（以服务为主），增加区域市场业务人员，希望把市场做得更深更细一些；另一方面，一些国内企业则在考虑“内部一体化”和“外部市场化”哪一种方式交易成本更低，并适度回归，控制业务人员数量，发挥渠道伙伴的作用，以此控制经营风险、提高销售效率。

两种殊途同归的变化，反映出厂商分工的必然趋势和合理“位置”。对每一个厂家来说，都需在深度开发市场和经营效率（风险）之间，在利用社会资源和有效掌控市场之间找到平衡点和结合点。作为这一原则的具体体现，“市场化交易，一体化管理”将会成为厂商合作的一种新形态。

“市场化交易”是指：厂家和分销（经销/代理）商之间有清晰的交易主体边界，双方用市场化的方式合作，彼此的责任、义务、权力、利益很明确。“一体化管理”意味着厂家把渠道合作伙伴纳入统一管理的范畴，对其施加影响，提供培训，使其经营模式、运作方式符合厂家的愿望和要求，使其管理水平和人力资源素质适应市场竞争的需要。在此基础上，双方协同运作，共同开发和管理市场。在这种新的厂商合作形态下，厂家既不是一味地向下游渗透，也不是冒失地退出流通，而是恰到好处地将市场运作、管理的有关职能在自身与下游合作伙伴之间精准、合理地配置。

厂商合作模式的变化，很大程度上取决于流通企业的成长状况。近年来，一批在残酷的环境中经过严峻考验的优质分销（经理/代理）商已经或正在崛起。它们的出现和壮大，将会使国内市场上的厂商关系呈现出“均衡、分工、协同”的新态势，全社会的流通效率将会大幅度提高。

经验之八：快速、多变、灵活的市场运作

一些国内企业在市场运作过程中，节奏快，变化多，战术灵活，既引领了市场潮流，也取得了竞争优势。一方面符合“速度经济”时代的一般性竞争法则——不光是本土企业，几乎全球所有企业都需遵循，另一方面适合本土企业的特殊竞争需要：作为挑战者、追随者以及市场后进入者，希望“以速度冲击规模”，凭借变化蚕食领先者的市场空间；而作为市场份额和产生（销售）规模的领先者，则希望快速创新以及产品差异化价值的动态转换，抑制由于规模扩大而造成的边际收益递减趋势，保持甚至提高盈利能力。

首先，由于许多本土企业和国外著名企业相比，规模更小，决策机制更灵活，运行流程更简单，因此，新产品的推出速度往往更快，新老产品的更替更加频繁，产品的平均生命周期也就更短。同时，由于许多本土企业缺乏核心技术，只能在产品附加功能、辅助价值方面做文章；而这些领域比起核心技术和功能，往往想象的空间更大、创新维度和创新点更多。本土企业为了吸引消费者注意，以及为了保持产品价值的“时间差”优势，便不断地推出与核心技术无关的新功能、新样式以及作为其外在表达的新概念。这种类型的速度竞争，在某些行业里本土企业可能已胜出一筹。

其次，依托淡旺季变化的时间规律和重要节假日的时间分布，有节奏地安排市场推广、渠道促销活动，以激发市场消费，撬动渠道销售。对许多中国企业来说，通过动态连贯的销售政策始终保持渠道张力，以及持续不断、变化多端的“事件营销”和“终端秀”，已成为营销的核心竞争力。

再次，价格依据市场需求变化和竞争对手策略及举措变化动态调整，始终保持价格竞争优势。价格竞争时，无论是主动发起，还是被动跟进，都快速、有力。一些实力较小的公司常常会发起价格突袭；面对大公司的价格压力时，也敢于放手一搏。而行业领先企业，则常常把价格战作为行业整合、清理门户最直接的手段。

“快速、多变、灵动”的市场运作方式，追溯其理念源头，从近处看与“游击战”的军事思想、战略有关；从远处看，与中国文化传统中的重视变化、弹性权变的思维方式有关，具有一定的本土文化特色。

经验之九：电商的崛起

1999年，意欲快速扩大全球业务的亿贝（eBay）进入中国；同年，阿里巴巴在杭州成立，本土电商“以速度冲击规模”的逆袭战自此拉开了序幕。2003年，eBay收购易趣，在本土化经营路上迈出关键一步。也正是这一年——“非典”出现的特殊时刻，刘强东创办了京东商城，而马云则推出了“淘宝网”与eBay分庭抗礼。此后，差不多用了3年时间，阿里巴巴在国际资本的补给下，通过线下推广“地面战”迅速击倒了曾经的王者eBay。坚持自营模式、注重物流配送的京东则加速追赶亚马逊等老牌电商。2009年，在获得今日资本等输血后，京东又开启了3C数据与图书的价格之战，且一战便是3年，抢夺国美、苏宁等线下巨头的份额。与此同时，京东利用亚马逊、当当等战略转型的迟缓，较为顺利地从单品类过渡到多品类经营。2012年初，阿里将原先的淘宝商城更名为天猫，开始了经营形态的升级。在如火如荼的竞争中，天猫创办了“双11”购物节；而京东也以“618”购物节与之抗衡。

在商品交易的基础上，阿里为人们提供了支付宝这一便捷、安全的第三方支付平台和工具。而京东则锲而不舍地发展线下物流配送体系。基于商流的叠加服务成为电商企业竞争的关键。到了2015年前后，阿里、京东——分别代表平台模式和自营模式——双寡头格局基本形成，它们又分别展开了合纵连横的战略布局：京东和腾讯结盟、收购1号店牵手沃尔玛；阿里入股苏宁……。由于微信的兴起和介入，支付“战争”进入了新阶段。

除阿里、京东双雄外，一些定位独特、精准的电商企业也在竞争中成长。唯品会以品牌折扣品类、女性品类为主打，满足了二三线城市用户及特定人群的名牌需求，不仅销售规模增长较快，并且在上市之后持续盈利。韩都衣舍、茵曼、林氏木业等消费品垂直电商品牌，以多款少量、快速变化的模式迅速崛起。近几年来，繁星般的微商兴起，“蚂蚁雄兵”式地蚕食传统电商的领地（有人估计，目前微商行业的人数超过2000万人，年交易金额逾5000亿）。“去中心化”的思潮已开始冲击传统电商。

电子商务之所以在中国市场高歌猛进——其影响力甚至超过了美国，是多重因素共同作用的结果。千千万万高度分散的中小型制造商，分布广泛、规模巨量、纵深较长、细分丰富的消费群体，是电子商务（尤其是平台型电子商务）存在和发展的坚实基础。年轻消费者的超高价格敏感度、参与激情和从众心理，是电商营销风景的文化环境。资本市场源源不断的“输血”，是部分电商用价格战、资源战掠城夺地、整合行业、挤逼上游的战略依托。而物流配送所需人力资源的充分供给，是电子商务渗透至千家万户的必要条件。

电子商务为我国众多原本无法构建渠道网络的中小制造商搭建了通往广大消费者的渠道；也为消费者提供了方便、快捷、高速率、低成本（就大部分产品而言）的购物体验。但是，电子商务领域的“价格战”、“资源战”（表现为“广告战”等），将上游厂家裹挟进来，对一些制造企业及其行业也造成不同程度的损害。如何真正实现产业链共赢、生态圈共生，对电商企业来说还是一个新课题。

近20年来，电商企业的竞争，从价格战、品类战，到体验战、020战、服务战，现在已经进入科技战、智能战的层面。从商务电子化，再到商务智能化，电商企业之间竞争将进入一个新阶段。通过商业智能，降低引流及运营成本、叠加金融服务、真正实现精准营销和顾客关系深化，是未来电子商务企业战略变革的主题。