中国营销9大成长经验（上）

我国市场营销进程的若干个阶段

上个世纪70年代末至今短短几十年时间，我国社会经济发生了巨大变化。以市场化为主导的经济体制及经济运行方式变革，以工业化、城市化、国际化为内涵的经济增长，将几次错失历史机遇的中国经济强劲地推上了“起飞”的航线。与之伴生的则是物质化、大众化的消费时代的到来。而世纪之交开始涌动的互联网大潮，使中国市场结构更加复杂、色彩更加斑斓。在这样的大背景下，营销和竞争像一棵小树在这片丰饶神奇的土地上迅速长大，现在已经生根、开花、结果，蔚为壮观。

改革开放以来的“新时期”，市场营销的进程，大体上可分为4个阶段：

1980年代，营销理念和思想开始导入。本土企业的营销意识刚刚萌生；本土品牌尚处于孕育期，而外资品牌开始试探性地进入中国市场。此时的营销具有“初级”特征：广告是营销的主要形式，推销是营销的主要内容。

1990年代，一大批本土品牌雨后春笋般崛起，营销较以往更加丰富：以品牌运作为中心，产品、渠道、价格、促销多环节整体协同运作，营销风格灵活、多变、快捷、锐利。在国内市场需求急剧放大、消费结构快速转换、市场空白点多多，以及传统计划经济型企业因体制、机制、观念等原因萎缩不振的时代背景下，一批学得快、学得早、创新意识强的本土企业及品牌——它们大都诞生于上个世纪1990年前后，如娃哈哈饮料、TCL彩电、格力空调、招商银行等——一路攻城掠地、高歌猛进。其成功很大程度上依赖于市场营销理念和方法的率先导入以及结合中国市场特性的创造性转化。当许多国内企业不知营销为何物而外资品牌尚未真正“本土化”时，它们打开了市场的“机会窗”，凭借营销优势拉动了企业高速成长的曲线。在此阶段，一些外资品牌显得水土不服，在竞争中反而处于下风。

2000年代，中国经济进一步融入全球经济，中国已成为世界瞩目的全球最大新兴市场，外资品牌开始将其作为战略性市场来定位和布局：一方面加大资源投入，另一方面加快本土化进程。这一阶段流通领域的新型连锁业态蓬勃发展，为外资品牌解决渠道难题、提高渠道效率创造了条件。在此期间，外资品牌步步为营的系统营销以及高举高打的强力营销取得明显成效，而一些国产品牌由于资源薄弱、专业及管理能力欠缺而后继乏力，在竞争中步步后移。目前，在许多领域两大阵营正处于胶着之中。在这一阶段，尽管外资品牌步步进逼，但由于市场优势形成较早、基础较为扎实，一些著名国内品牌抵抗冲击的能力较强，依然占据着市场上的主导地位或领先地位。

2010年代，发轫已久的互联网营销突破了从量变到质变的边界，成为了市场主流。任何企业都需将互联网嵌入到自身价值创造过程和营销模式当中。互联网对营销的影响主要发生在三个方面：一是线上通路和线下通路相比，成长速度更快，不断蚕食后者的份额；二是基于互联网的分布式传播、推广、互动方式，严重地冲击了传统的集中型、广播型传媒的地位；三是伴随着互联网成长起来的新型消费主体“新兴人类”，对传统营销模式相当隔膜。在此背景下，加之社会经济结构更加复杂、消费场景更加多样，除极少数互联网企业如腾讯、京东、阿里等，在资本力量的支撑下，高歌猛进、掠城夺地外，很多传统企业，面对需求集合细分化、线上线下通路主体化、媒体结构多样化的局面，都感到困惑和茫然，甚至应对失据、行动变形。不过，在适应了一段时间后，部分传统企业已找到驾驭、利用互联网的方法，在线上线下一体化的营销模式运筹和构建上，有了良好的开端。如顾家家居、影儿时装等。总的来说，在以往30多年的营销演变、发展过程中，中国企业处于模仿、借鉴、学习的状态。但它们中的佼佼者，基于中国国情，进行了卓有成效的营销创新。探究其崛起的奥秘，总结其成长过程中的营销经验，理清其积淀下来的营销资产，无疑是大有裨益的。

经验之一：需求回应和顾客价值创新

大凡在中国市场上营销成功的企业或品牌，基本经验之一是对国内市场需求以及中国消费者特性的洞悉和把握，从而对本土需求作出了准确的回应。一方面提炼、概括出国内消费者独特的需求模型，另一方面使产品（服务）的价值定位以及差异化安排与之对应。

上个世纪80年代初，个人电脑非常昂贵且较为罕见，而顾客的需求又往往限于简单的打字层面，四通打字机截取个人电脑中的文字处理功能，结合传统打字机的特点，在市场上可以称得上一飞冲天。娃哈哈等饮料企业，将国外主要用于直饮的纯净水装入瓶中，适应了消费者用较低的代价获得较先进消费模式的特殊国情。这种需求回应方式可以称之为“简化”模式。

在许多对国外产品进行替代的领域，我国企业缺乏核心技术和关键技术，这给价值创新造成了很大的限制。也就是说，在产品的一些核心价值方面，鲜有创新的可能。缺少差异化背后的支撑资源，但市场竞争要求“标歧立异”，解决这一矛盾的方法是在一些辅助性、附加性乃至边缘性功能创新方面寻求突破，找到一些为国内消费者所重视的独特价值。联想电脑的“家用”功能（迎合了中国家庭重视子女教育的需求特点），海尔冰箱的“服务”定位（贴合国内消费者重视安全、可靠，渴望得到尊重和权益保障，希望进行情感交流的心理），TCL彩电的“超强接收”技术（适合于农村及边远地区电视信号较弱的使用情境）等，都是这种价值创新——姑且称之为“辅助”模式——的范例。这样的创新传统，直到今天仍有强大的生命力。例如，近年来市场表现良好的vivo、OPPO手机，强调“拍照”、“音乐”、“快速充电”等差异化功能和价值。

应该坦率地承认，在大多数领域，我国企业作为后来者，产品价值以模仿和借鉴为主。但也有少数领域，本土的需求迥异于国外需求，因此基于此的价值创新也就有了独一无二的性质。百度的中文搜索，离不开母语的背景；阿里巴巴的信息集合，离不开国内中小企业众多的产业环境。似乎“新经济”范畴内的产品（包括服务）如网络服务、新兴媒体等，更能体现某些顾客价值的独创性。大家看看“中国式”网红，就会有所体会。此外，应看到，一些中华民族长期形成的消费习惯和传统，也给这种“独创”模式提供了空间。

经验之二：价格竞争和进口替代

30多年前，国门打开，许多国内消费者从未见过甚至从未听过的新型（在国外并不新）消费品涌了进来。例如上个世纪80年代，国内家电、电脑等领域的主导者是进口品牌，价格昂贵，潜在需求未曾有效激发。而在这些领域我国计划经济时代并没有留下什么积累，产业基础薄弱甚至为零。但巨大的消费需求和市场资源，给了本土新兴企业巨大的机会。它们从模仿入手，对产品的功能进行调整和局部创新，利用国内供应链及生产要素的成本优势，使产品的整体性价比超越进口产品，通过低价切入市场，实现对进口产品的替代，将部分洋品牌挤出主流市场，只能在狭窄的高端市场中生存。这样也打开了国内消费瓶颈，为自己开辟出一片广阔的市场疆域。直到今天，许多产业及消费领域，这种替代仍在继续（如：汽车）。而在工业品领域，这种故事也是一些企业迅速成长的主线，例如华为通信交换机产品对日本、欧洲、美国等进口产品的替代。

从动态看，在一些存在规模经济特征的产业领域，国内企业通过“价格——规模”机制，迅速扩大市场份额，占据市场主导地位。一些国产品牌频繁发动“价格战”，同时扩大生产规模、降低成本，使市场份额与制造规模循环互动。这样一方面可以凭借生产及销售规模积累资源，建立防护屏障，奠定未来发展的基础；另一方面可使缺少规模及成本优势的竞争对手无法生存。但这种竞争模式如果不加节制地持续下去，必定会出现边际收益递减、市场容量无法容纳供给能力等问题。但在市场需求总量快速增长、产品处于生命周期中的成长阶段的特定时期，它是行之有效甚至立竿见影的。

经验之三：压强性和整合性传播

长期以来，我国市场的传播环境有两个基本特征：一是消费者较为感性，容易受传播信息的影响；二是主流媒体具有一定程度的垄断性，传播信息的集中度较高、强度较大。国内一些企业和品牌利用这两个特征，同时借鉴国外的“整合营销传播”理论和“定位”理论，形成了具有鲜明中国特色、浓缩品牌成长过程、使品牌迅速增值的传播模式。

所谓“整合性”，简要地说，一是内容的整合：选择并传播国内消费者较感兴趣，能够认知、理解，情感上易形成共鸣的内容和概念，并尽可能使之焦点突出、不同凡响、奇特锋利。例如，一些汽车、电脑品牌传播主题常常选取与“人类”、“世界”相关联的“宏大话语”，暗含我国消费者的“群体主义”和大国心态；一些生活用品品牌的“亲情渲染”，与我国消费者重视家庭和亲情的心理是相通和契合的。农夫山泉的“天然水”概念在本土市场上标新立异，其功能性“卖点”切中消费者的核心需求（借用农夫山泉的广告语就是“我们是大自然的搬运工”）。二是传播形式上的整合，调动多种传播手段，利用多种传播途径，进行立体推广，营造复合传播效应。在多种传播方式中，本土企业的“事件营销”和“终端战”丰富多彩、生动有趣，最具“中国特色”（甚至有国外著名品牌将其借鉴、运用至其本国市场）。

所谓“压强性”，是指在品牌成长过程中，资源投入巨大，传播信息密集，短时间内迅速占领消费者的心理空间。尤其当产品从导入期向成长期过渡时，集中资源选择主流媒体进行密集式传播，从而迅速树立品牌形象，并拉动销售渠道网络的建设。几乎每年我们都能看到一些新锐企业脱颖而出，其传播手法有一定的相似性。

经验之四：深度分销

众所周知，国内市场幅员辽阔，纵向层级较多，企业铺设既有广度、又有深度的通路网络（包括分销网络和零售网络），在资源、管理等方面存在诸多困难。同时，长期以来，国内三、四、五级市场（地级市场、县级市场以及乡镇市场）上，分销及零售企业规模小、数量多、形态落后、经营素质普遍较低，使制造商难以顺畅地进行内外价值链的衔接。这种状况既是难题也是机会——因为外国品牌更难适应、更缺破解之道。一些国内品牌则充分发挥地缘优势、下游客户沟通优势以及销售团队管理优势，将国内复杂的通路环境作为构筑营销优势的契机，实施扁平型（直面或渗透零售终端）、细分型（将通路网络布局及管理的空间单元划小、注重小区域内的精耕细作）、活力型（不断驱动分销和零售两个层面的渠道伙伴）的深度分销策略，将营销的中心放在渠道尤其是零售终端推力上，将通路的力量发挥到极致，同时实现三个目标：一是影响、驱动消费者，二是掌握零售终端这一营销战略资源，三是对竞争者形成通路壁垒。

深度分销模式在我国家电、手机、快销品、农资等产品领域取得了巨大成功。可以说，没有深度分销，就不会有至今仍占据市场领先地位的众多著名品牌。比如南孚电池、立白洗衣粉、洁柔纸巾、伊利牛奶、vivo/OPPO手机等。它也是中国企业以及营销学者对全球营销创新的最重要贡献。

深度分销有效实施和运作的关键在于驾驭庞大、复杂的销售组织和团队，这恰恰是一些本土化程度较低的外资企业的弱项。近年来，国内一些深度分销的始作俑者，随着企业生命周期的推移，由于组织活力下降，劳动力成本和内部管理成本增加，以及企业文化的整合效能衰退，因此，对深度分销感到力不从心，开始减少对流通环节的渗透。而一些外资品牌随着本土化程度的提高，反而扩充组织、招兵买马，沿着“深度”方向不断递进，并已取得了良好的效果。近来，由于新兴连锁业态的不断壮大，网上电子商务的份额越来越高，深度分销赖以生存的环境开始发生变化；但在未来相当长的时期内，它仍是我国市场上最基本、最有效的营销模式，对企业销售业绩提升仍会产生积极的作用。

经验之五：区域市场密集开发

显然，“区域市场密集开发”的营销模式有“深度分销”的影子，同时包含有“聚焦”的策略含义。从理论上说，“聚焦”是美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的三种基本竞争方式之一。中国的企业自觉不自觉地将其运用到营销实践中，结出了丰硕的成果。对许多企业来说，资源、能力有限，占领全国市场有一定困难；而其所在的区域市场有足够大的需求容量，自身又有一定的地缘优势，因此选择距离企业较近的区域作为重点市场，集中优势兵力将区域市场做深做透，成了一种操作上可行、见效较快的营销模式。江西双胞胎饲料、深圳怡宝饮料、广东顺丰快递等企业在成长的初级阶段是这种营销策略的最佳实践者。

需要指出的是，“区域聚焦”比较适合于产品同质化程度较高的行业。这是因为产品差异化程度高的行业，区域性的优势屏障较易被差异化价值所击破；而在产品同质化情况下，竞争优势主要来自于营销运作及营销组织。所谓的“密集开发”，从营销运作和营销组织角度看，主要有以下几个特点：

第一，在区域市场上，企业细密安排自有市场管理组织（团队），人员众多；以此为基础，市场运作和管理的触角伸向每个细分及基层的市场空间。

第二，由于市场管理组织（团队）细密分布，因此贴近顾客及通路伙伴，有利于直接、敏锐、准确地了解、把握他们的要求、愿望及其变化，有利于快速作出回应；在顾客及通路服务方面也容易形成竞争优势和对手不易进入、攻破的门槛。

第三，“密集开发”从空间上看，意味着几乎渗透每一个市场角落；从时间上看，意味着在一定区域内长期驻扎、循序渐进、日积月累。其结果必然是市场基础极为扎实，竞争对手很难模仿，销售份额和顾客心理份额持续且大幅度领先。